隨著市場競爭的日益激烈，企業家們普遍意識到了品牌的重要性，但是各種似是而非的品牌理論被糅合在一起，使得企業家們在談論自己的品牌時往往會寫上千字，跑題了。作為局外人，不聽也能理解。越聽越糊涂。通過這種方式與客戶溝通，企業在品牌上的投入必然是竹籃打水一場空，從而導致更為急迫的醫療。

品牌存在于顧客認知中。沒有客戶認知，就沒有品牌，最多就是個商標。從客戶(最重要的外人)的角度來看，依次出現三個根本問題：你是什么？有什么區別？為什么看？回答這三個問題只需要15秒。如果15秒內不能回答，你的品牌需要體檢。這絕不是危言聳聽，和董哥一起聽，順便用牌子三個問題來分析一下最近董明珠和Reebs的口水戰的門道。第一個問題：你是什么？這個問題最簡潔的答案是品牌所屬的類別。類目名稱很少超過5個字，通常只需要兩三個字。品類是客戶心目中產品和服務的具體分類，是客戶與品牌聯想之前的最后一個分類。不是行業專家、行業協會或國家標準采用的分類，也不是企業自己發揮的分類。這樣的分類可能有學術意義，但對于與客戶的有效溝通來說是一個偽范疇。客戶標準是了解品類的關鍵，沒有按照客戶標準分類的客戶會很困惑，要么繼續問“那是什么”，要么直接屏蔽你的品牌。由于信息爆炸，客戶的頭腦厭倦了應對，屏蔽絕大多數信息是心智能力和心理保護機制有限的必然結果。比如什么是格力？在我做過的測試中，觀眾一致回答“空調”。海爾是什么？答案總是有分歧的。因為“格力”和“空調”在客戶心目中關系密切，當客戶對“空調”有需求時，格力是第一個想到的品牌。這樣一來，格力的利潤率、總利潤、市值都遠高于海爾。客戶需要的是品類。另一方面，品類代表了顧客的真實需求。強勢品牌是范疇的代表甚至代名詞。比如微信，強大到可以成為類別的代名詞。當人們問“來來往往”是什么的時候，通常會說“阿里版微信”，而不是“移動社交軟件”。不得不說，“來來往往”是一個不好的品牌名稱，沒有引號，會影響溝通。違反客戶標準，會出現“* *是白電專家”或“* *是廚房電器專家”等虛假類別和虛假定位。因為客戶的思維是“我需要一臺空調”或者“我需要一個油煙機”，而不是“我需要一個白電”或者“我需要一個廚房用具”，客戶在需要特定品類的時候，無法有效的聯想到“* *白電”或者“* *廚房用具”品牌，導致品牌弱。試圖代表假品類的品牌是病了，要治。天途品牌訓練營4號學員之一開了一家連鎖羊肉湯店，但學員覺得“羊肉湯”聽起來不值錢，就把自己的店列為“* *羊排”，似乎更值錢。學生通常每次給別人介紹都要解釋半天，最后不得不按捺不住白費口舌的煩惱，自動改口說自己是“羊湯店”。可惜我雖然改了名字，但并沒有換招牌，因為招牌帶來的潛在溝通成本在于客戶，不聽也沒感覺。第二個問題：有什么區別？這個問題的答案是品牌定位，也就是差異化。這里的區別不是企業認為的區別，而是客戶認可的有意義的區別，也就是客戶選擇你的品牌而不是其他品牌的原因。創業者總是可以談論自己品牌的差異，但大多認為自己與眾不同，即定位論所反對的“內部思維”。而且問客戶的感受，完全不是這樣。影響顧客選擇最有效的區別是“品類第一品牌”。IPhone之所以瘋狂，是因為它是“世界第一智能手機品牌”，無論山寨貨多么相似，多么便宜。當所有手機都是智能的時候，“智能”這個詞就會被客戶拋棄，從而實現手機品類的進化，iPhone就會成為“世界第一手機品牌”。如果你的品牌不是品類第一，你該怎么辦？這時候你就可以專注于某些特質，成為一個專家品牌。

當然，功能主張很容易被模仿，但是當很多模仿者出現，共同教育消費者的時候，這個功能就可能成為一個新的品類，物以類聚。如果你的品牌能保持領先，你最有效的差異化就會出現：新品類第一品牌。比如天途資本投資的平衡車。平衡車的先鋒和第一品牌是美國的賽格威。樂星暫時不能自稱平衡車第一品牌，所以專注于平衡車的“便攜”特性，把產品開發成小巧便攜，打擊了賽格威體積龐大、價格昂貴、難以攜帶、難以停放的弱點。如今，便攜式小平衡車擁有眾多追隨者，而樂星則保持銷量遙遙領先，成為便攜式平衡車的第一品牌。而且很有可能便攜式平衡車會成為平衡車的主流，而且“便攜式”這個詞可以去掉，所以樂星會成為平衡車的第一品牌，而賽格威會被擠入大型平衡車的第一品牌。有時，一個品牌的主要特征不會分化成新的類別，而是會演變成現有類別中最重要的特征。如果你的品牌主導了該品類最重要的特征，就可以成為現有品類的第一品牌。比如高露潔牙膏進入中國，就以“防蛀”為重點，通過密集的廣告宣傳實現了快速增長。雖然“防蛀膏”還沒有成為客戶認可的新品類，但也教育消費者認為“防蛀”是牙膏的首要特征，占據“防蛀”精神資源的高露潔已經成為中國市場的第一品牌牙膏。品類特征劃分為新品類是一個微妙的問題，一切取決于顧客認知的變化。還是以牙膏為例，想象一下妻子讓丈夫“買一支牙膏回來”，丈夫問“買什么牙膏”。如果妻子回答“高露潔”，“牙膏”是妻子想到品牌之前的最后一個分類，“防蛀”只是一個功能但沒有完成品類區分；如果妻子回答“防蛀牙膏”，丈夫問“買什么防蛀牙膏”，妻子回答“高露潔”，那么“防蛀牙膏”就成了一個范疇。另一個主要特征的例子是boss品牌油煙機注重“大吸力”特征，教育消費者“大吸力”是油煙機最重要的特征。雖然沒有“大吸油煙機”這一新品類(因為在客戶心目中一般只對“油煙機”進行分類，具體功能只會在購買時具體考慮比較)，但老板通過引領大吸功能，在銷量上超越邰方，成為了油煙機的第一品牌。如果老板給了一個更好的名字，效果會更好，因為“老板”這個詞不會被引用或附加“卡”這個詞，會影響傳播。正是因為后來者有可能超越具有某種特性的領導者，所以領導者需要在客戶心目中占據兩個字：品類名稱和品類的首要特性。格力是空調類的領頭羊，占據了“空調”這個詞，還需要占據空調最重要的特性，可能是“技術先進”，否則可能會被超越，就像海信用變頻技術沖擊格力一樣。如果海信一開始不延伸品牌，不同時將海信品牌用于電視和空調，而是為其新品類“變頻空調”創造新的品牌名稱，或許現在中國空調行業的格局會大不相同。杰克特勞特在他的著作《與眾不同》中指出了九種有效分化，值得仔細閱讀，這里就不一一列舉了，但董戈補充了第十種分化：不要只關注范疇第一，范疇第二有時是一種有效分化，因為“第二”也是唯一的。當一個類別占主導地位時，“我們是第二個”可以有效地獲得客戶的選擇。“老干媽第一，掃飯第二”是否增加了你選擇掃飯的幾率？第三個問題：怎么看？客戶自然會對企業發送給他們的信息產生懷疑。對“你是什么？”更好，因為顧客自己想了解，但他們也不是沒有疑問。

比如海爾說是冰箱，有的客戶會信，有的客戶會問：為什么我覺得是洗衣機？至于“有什么區別”的回答，客戶的疑慮最強烈，因為這是客戶付費的理由，客戶當然會慎重。此時，企業需要提供委托書來解除客戶的疑慮。但客戶對企業提供的信任證書也持懷疑態度，所以信任證書必須是第三方權威提供的明顯事實或證據，必須符合客戶的思維邏輯。零風險承諾是一種常見的提供委托書的方式，如免費試用、無條件退貨、滿意后才付款、長期免費保修等。在天途品牌訓練營，一名成都學生提供證據，證明自己購買格蘭仕空調是因為經銷商承諾保修6年，說明賣家對產品有信心，這是客戶的思維邏輯。但該學生補充說，他還是太單純，相信非專業品牌，因為格蘭仕空調不到6年就退出成都市場。至于“品類第一品牌”所要求的信任度，沒有比權威的銷售排名更高的了，所以加多寶會宣傳“中國每賣10罐涼茶就是加多寶”(后來因為王老吉狀告其數據不準確而被封殺)，阿福精油宣傳“網上每賣3瓶精油就是阿福”，香奶茶宣傳“每年7億杯，杯子可以連著繞地球兩圈”。另一個可以作為信任證明的顯而易見的事實是暢銷或者口碑。在不熟悉的地方吃飯，中國人知道哪家餐廳人多。現在有了公眾點評等口碑測評工具和“好吃不等人”(另一個惡名)等遠程排隊工具，客戶不用去現場就可以獲得餐廳的測評信息和排隊信息，這是第三方權威提供的信任證明。通常一個企業會有各種各樣的委托書，但是使用委托書有一個基本原則，就是主要使用最有效的一個，而不是把所有的委托書都列出來。因為腦力有限，客戶記不住太多，客戶更不可能說太多。另外，多就是少。相信所有的讀者都有感觸：名片上印著各種頭銜的人，大多數都不是真正重要的人，因為成就大事的人需要專注。讀者永遠不應該坐在相應的位置。如果有巧合，那么你恰好是少數例外之一。劍考：董磊在“2014中國商界領袖年會”上發言時與董明珠發生爭執，聲討美的竊取格力專利并被法院罰款，而小米剛走出國門就因專利問題被封禁。小米和美的聯姻是“兩個騙子走到一起，成了賊團”。作為一個商業領袖，這樣激烈的言辭是有辱人格的，會損失很多粉。不過估計除了看重創業者個人魅力的人氣黨，聽過或看過董明珠演講的圍觀者，在買空調的時候很可能會選擇格力。因為董明珠看似不做作的拍攝(或許是故意挑戰溫柔的年會正統以獲得更多的交流)其實是緊緊跟隨品牌三個問題的有效答案。董自稱“我是空調”，簡單準確地回答“你是什么”；然后指出格力是空調第一品牌，有效回答了“區別在哪里”；還指出格力每年銷售空調1400億元，領先空調第二名500億元，有效回答了“怎么看？”。董明珠在講話中還講述了格力全球銷售、節能、靜音、品質好的豐富故事，這些都可以歸功于“先進的技術”。他自豪地指出，格力擁有8000多名技術人員，開發了14000多項專利，為占據“先進技術”這一首要特征提供了信任證書，提前屏蔽了其他空調品牌打技術牌的攻擊。董明珠對小米的攻擊并不優雅，但是很管用。例如，在調查現場使用了多少部小米手機時，只有兩個人舉手，這戲劇性地顯示了

買了便宜貨，卻沒有買到優質產品。“非常強硬的攻擊。或許觀眾會更感性地支持雷軍，但在購買選擇上更傾向于遠離小米。雷軍對董明珠紳士風度的回應贏得了眾多網友的掌聲，收獲了不少粉。但是，從品牌三問的角度來看，小米品牌失去了很多點。雷軍如何回答品牌第一個問題“你是什么？”“因為我們的業務比較復雜，有時候人家看不懂。我們業務的實際核心是通過制作智能手機、智能電視等平臺硬件來搭建互聯網平臺，這是我們的核心業務。基于這一核心業務，我們的其他業務是與初創公司、其他成長型公司甚至大公司的合作。所以整個小米都是一種開放合作的態度。“作為客戶，我不聽就明白。越聽越迷茫，因為客戶認為“小米是手機”，雷軍在拼命否定這種認知，拼命想讓小米代表更多的東西。——小米是“手機、電視等平臺硬件”。如果小米品牌代表了這么多品類，就沒有機會被問到“有什么區別”和“怎么看”，客戶只會覺得不清楚，敬而遠之。當小米在手機上失去認知優勢的時候，小米的“平臺”就會變成一棵無根之樹，因為在客戶心目中沒有“平臺”這個范疇。或許投資者會有“平臺”這一類，所以可以看到小米創造市場價值，格力創造利潤。小米在手機行業的崛起和戴爾在個人電腦行業的崛起很像，小米的多元化擴張也和戴爾當初的多元化擴張很像(戴爾三個月就創下了收購20家公司的紀錄)。那么，小米會重蹈戴爾的覆轍嗎？讓我們祝愿“互聯網思維”雷軍先生好運，在10億賭局的高度關注下，董明珠巧妙地將品牌三個問題的有效答案植入到客戶的腦海中(這種熟練度和完美度讓我懷疑這個觀點是否被董明珠總結實踐過)。就算以后真的虧了10億，也賺了好幾倍的廣告費，格力品牌永遠是最大贏家。格力的國有資產管理部門應該把這筆錢付給董姐。

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