【經典點評】面對日益突出的零供矛盾，國美正在改變曾經成功的模式，從而實現(xiàn)商業(yè)模式的轉型。國美總裁陳曉表示，供應商入場費將被取消，門店內廠商的促銷員將由國美銷售人員代替。國美將與廠商簽訂更多包銷定制產品，賺取產品差價。這部分核保定制產品將以現(xiàn)金和現(xiàn)貨支付，需要更大的資金流。國美和海爾簽約10。價值1億元的大額采購訂單。雙方在合同中約定，國美不會向海爾收取合同外的費用和入場費，雙方的交易將是透明的，海爾將為國美提供更具競爭力和性價比的產品。據悉，國美已與索尼、西門子、飛利浦、海爾簽署了類似協(xié)議。在雙向利益承諾下，國美取消或減少入場費等費用，而廠商則應向國美提供利潤率更大的產品，讓國美賺取差價。盡管外界不斷批評，但收取入場費和合同外的其他費用已經成為家電零售領域的潛規(guī)則，成為他們收入來源的主要組成部分。現(xiàn)在，國美已經斷了財路。流通專家指出，這不僅會對國美的經營業(yè)績產生影響，還會對中國家電賣場的經營狀況產生巨大影響。那么，國美為什么選擇在這個時候做出這個新的舉動呢？長期以來，渠道霸權一直受到攻擊。零售巨頭利用壟斷優(yōu)勢，不僅要求供應商盡可能給予優(yōu)惠價格，還向他們收取各種費用。其中，入場費最受詬病。一份關于零售巨頭的調查報告在網上廣為流傳。報告顯示，在福建，其在福州仲婷店的銷售額為78萬元，入場費為6萬元；在市里的其他商店，入場費也在3000到40000元之間。廈門東方明珠店82萬元銷售額中，供應商需支付10萬元入場費。入場費只是零售巨頭的盈利手段之一。促銷費、管理費、產品上架費、選址費、節(jié)日浮動費等強加的費用對供應商來說也是非常沉重的。供應商向家電連鎖終端支付的各種費用日益成為零售商的主要利潤來源，支撐著他們年收入和凈利潤的增長，這也使得零售商與供應商的關系日益緊張。目前各連鎖大賣場廠商的銷售成本已經超過其銷售收入的10%。家電連鎖巨頭利用這些費用和延長供應商付款償還期的“空中加油”模式作為新店開業(yè)的啟動資金，支持其快速擴張。盡管如此，家電零售巨頭聲稱他們并沒有獲得多少好處。國美總裁陳曉表示，2006年公司的“廠商綜合貢獻率”(銷售毛利率加廠商支持的費用率，也稱綜合毛利率收入)僅為14.6%，遠低于百思買等歐美家電連鎖巨頭的23%-25%。但業(yè)內分析人士表示，國美改善與供應商的結算條件以及試點零入門費，表明國美已經意識到了外觀問題。從案例中不難看出，家電零售的潛規(guī)則正在被國美慢慢拋棄，并試圖以“雙贏”重塑其商業(yè)模式。對于大多數(shù)企業(yè)來說，從原材料生產到產品銷售，完全獨立完成是不可能的，也是沒有必要的。比較常見的模式是供應商——企業(yè)——經銷商——終端客戶，即企業(yè)從供應商處獲取原材料，通過經銷商銷售產品。因為供應商提供的原材料成本和經銷商銷售產品的配送成本構成了企業(yè)產品的成本。因此，一般認為供應商和分銷商會降低企業(yè)的利潤，企業(yè)與供應商和分銷商之間存在競爭。但事實上，企業(yè)與供應商和中間經銷商有著共同的利益。在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，明智的營銷人員會建立長期的、相互信任的和互惠互利的關系

最好的交易不需要每次都談妥，而是成為一種慣例。現(xiàn)代信息技術的應用為該公約的形成創(chuàng)造了條件，許多成功的跨國公司都是該公約的受益者。【思維創(chuàng)新】要建立良好的企業(yè)與供應商關系，必須誠實對待銷售中的問題。一方面，它提供各種信息和建議，以促進采購、接收、營銷、會計等部門和供應商之間的合作。另一方面，企業(yè)應接受和考慮供應商提出的意見和建議，并傳達給企業(yè)的各個部門，確保合理的解決方案，使企業(yè)和供應商能夠共存和共同繁榮。供應商在與企業(yè)的接觸中逐漸熟悉企業(yè)的生產經營情況，會善意地提出產品改進建議和降低產品成本的措施。當企業(yè)采納經銷商的建議并付諸實踐時，將促進企業(yè)經營和生產水平的提高。【實用要點】企業(yè)要讓供應商充分了解企業(yè)的實力，培養(yǎng)對企業(yè)的信心。同時，他們必須讓供應商充分了解企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，特別是向供應商充分傳達企業(yè)的戰(zhàn)略目標和營銷計劃，從而制定對企業(yè)有益的銷售計劃，樹立與企業(yè)長期合作的信念。為了表達對客戶需求的關注，贏得客戶的信任，許多制造商通過經銷商建立客戶的信任，并確保他們通過經銷商享受周到的服務。為了促進企業(yè)與客戶之間的關系，企業(yè)往往需要供應商與其業(yè)務戰(zhàn)略密切合作，采取利益一致的行動，并通過供應商提高客戶滿意度。在企業(yè)和供應商之間，我們必須保持供應和營銷的平穩(wěn)和平衡。在這個過程中，要實現(xiàn)企業(yè)的利益，就要保證供應商應有的利益。現(xiàn)代工商企業(yè)的生產經營活動日益復雜。企業(yè)在市場活動中對供應商的態(tài)度不應受市場供求波動的影響，而應從長遠利益出發(fā)，重視與供應商建立長期互利關系。供應商提供的生產要素的質量、數(shù)量和價格直接影響企業(yè)的生產經營。企業(yè)要維持正常的生產經營活動，必須依靠供應商的支持。良好的供應商關系有助于企業(yè)擺脫原材料缺乏、價格不穩(wěn)定的困境。長期享受公平待遇的供應商愿意為企業(yè)提供應急服務。因此，建立良好的供應商關系對企業(yè)的生產起到積極的支持作用。[場景再現(xiàn)] 1。場景案例華為幾乎每一個供應商都被這樣折磨過：為了響應客戶需求，你必須讓你的管理更加高效，你的生產組織更加靈活和可伸縮。這就像一系列不可能完成的任務：華為會盡量減少自己的庫存，但要求供應商囤貨；即使產品規(guī)格發(fā)生變化，供應商也應迅速交貨；技術條件改變后，我們還是要以同樣的價格交易.....................在這些供應商看來，為了在華為的供應鏈中生存，做出這樣的改變是值得的。這幾年來，隨著華為的成長，這些公司的規(guī)模迅速擴大。某供應商原本在深圳一個中檔寫字樓租了一個大工作室，不到兩年就擠滿了員工。剛開始他只是想把辦公面積翻倍，但最近他干脆在另一棟寫字樓租了一整層——。考慮到華為未來的發(fā)展速度，他的舉動并不瘋狂，而是吸取了之前的教訓，未雨綢繆。正是由數(shù)百家華為供應商組成的水下工業(yè)生態(tài)系統(tǒng)支撐著華為2005年86億美元的全球合同銷售額，并繼續(xù)支撐著后者未來30%以上的年增長目標。很明顯，華為想要它的

這樣的事時有發(fā)生：與華為合作多年的供應商，夾雜著利益、恐懼、警惕、尊重、模仿等多重復雜情緒，似乎成了另一個“小華為”:反應迅速、質量導向、價格敏感、低調神秘。作為華為供應商，最大的承受壓力來自于價格。華為不否認這一點，因為它是從策略性地打價格牌開始的。最現(xiàn)成的例子是，當新的法國電信運營商NELF準備在全法國建設一個骨干光傳輸網絡時，為了與舊的法國電信運營商競爭，NELF不僅要走得更快、更積極，而且“價格應該更便宜”。為此，華為提出了有吸引力的條件，并承諾以非常優(yōu)惠的價格為NELF建設前兩個城市的網絡，并負責運營三個月，然后提交給NELF進行評估。結果，華為進入NELF六大供應商，然后穩(wěn)穩(wěn)占據第一位。華為會將這樣的成本壓力分散到華為供應鏈中的每一個供應商，從直接供應商到最基礎的原材料供應商。多年來，華為給供應商留下了兩個印象：一是采購管理；第二，及時付款保證了華為供應鏈的相對穩(wěn)定。“情感和諧”的秘訣在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則——，盡量減少供應鏈中人的角色，防止某個人在這個鏈條中擁有過多的權威。華為的采購是通過招標進行的，供應鏈管理部成立了采購專家組，對供應商資質和產品質量進行評估。它具有很大的權威性，不僅可以確定合格供應商的名單和等級，還可以確定采購份額。一般采購人員只負責下單和其他具體操作。兩個部門相對獨立，被某個供應商“固定”的可能性低很多。這其實符合這些供應商的預期。他們可以忍受沒完沒了的討價還價，更激烈的惡性競爭，甚至華為的許多奇怪要求，但他們希望每個人都能在同一起跑線上競爭，規(guī)則公開透明，這樣至少結果相對公平。華為對供應商的吸引力不僅僅是公平，還有信用，或者簡單來說就是及時付款。國內供應商已經了解到客戶奇怪的內部政策，有的客戶甚至告訴自己的財務人員，如果供應商不急著打官司，可以先延期付款。“最好的客戶不用給現(xiàn)金，但是付款要及時準確。”供應商寧愿與華為這樣的客戶結算90天的賬戶期，也不愿與一家沒有信用的公司簽訂30天的支付合同。這個供應商曾經試圖與很多電信設備廠商維持供貨關系，但最終還是決定與華為合作。原因是“無論我們在談判過程中如何與華為發(fā)生爭議，一旦解決，華為的解決一般都是非常及時準確的”。問題：華為在與供應商打交道時堅持什么原則？2.角色模擬如果你是一家電商的采購經理，你是如何處理與供應商的關系的？提高入門價格會有什么后果？3.思考啟示學習完這一節(jié)，請思考：在當前形勢下，供應商、企業(yè)、經銷商之間應該保持怎樣的關系？4.實用訓練游戲道具：一些紙和筆。參加人數(shù)：6人。方法：將6人分為兩組，每組3人。設定一個具體的場景，兩個小組為指定的企業(yè)寫一份與供應商建立關系的計劃。規(guī)則：時間是60分鐘。在規(guī)定時間內，哪個方案完善可行，哪個小組勝出。目的：通過游戲，玩家可以體驗與供應商的關系。參考文獻1。情景案例：重視成本和R&D，根據客戶需求改變管理和服務。2.角色模擬：略。

3.思考啟示解決方案：在與供應商和分銷商的合作中，通過信息和技術共享，可以降低整個價值鏈的成本，提高整體利潤，擊敗常見的競爭對手。供應商市場的營銷策略是為原材料、半成品、勞動力、技術和信息的生產過程尋求必要的資源，實現(xiàn)資源的合理分配；經銷商市場的營銷策略是合理配置資源，獲得市場技術設施的支持。在全球經濟一體化的條件下，越來越多的企業(yè)為了成長和發(fā)展，努力改變價值鏈中的經濟點。他們在加強企業(yè)組織內部各職能部門的投入與合作，充分挖掘企業(yè)組織內部的生產能力，尋求利益最大化的同時，非常重視生產、供銷整個價值轉移體系的良好合作，共同創(chuàng)造更多的價值，追求整個價值轉移體系的“集團共贏”結果，充分挖掘企業(yè)組織之間隱藏的巨大生產力，提高整個價值轉移體系的競爭力。過去，企業(yè)把自己的供應商和經銷商作為導致企業(yè)成本上升的主要對象，從某種意義上說，把他們當作敵人。如今，他們意識到，企業(yè)除了自身的價值鏈之外，還需要通過供應商、分銷商和最終客戶的價值鏈來尋求競爭優(yōu)勢。把供應商和分銷商作為合作伙伴而不是競爭對手，與他們更緊密的合作會帶來很多好處。

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